产品:219
联系我们
企业开始重视如何提升人效，主要因为同业竞争和跨行业竞争的加剧，推动着企业要提升人效；其次是技术的发展，技术的进步和颠覆让许多原本难以实现的提效方式得以实现，尤其是一些人工智能的使用，渗透在企业运营的各个环节，增加了人效提升的可能性。:
Q2：企业需要在哪些情况下提升人效？
在施耐德，我们的业务持续增长，在业务增长的同时，人效提升也是我们的关注。这可以更好地提升企业的利润，保持竞争力。这一变革之中也推动了组织中的全体员工，需要时刻具备“人效提效”的思维能力，并在具体实践和方法论上来逐步推进，从而不断地完善每一个过程。包括从精益管理、数字化等多个维度入手，***终达成人效提升的目标。
Q3：人效提升具体实践
1.标准化组织和精益管理
在施耐德，我们的工厂的类型有所不同，有标准品的工厂、根据订单生产的工厂、客户定制化产品的工厂。每一种类型的工厂的组织架构设计、岗位人员配备，我们都有一套明确的标准，工厂都可以对标这一标准，对工厂设定改进目标。标准化管理是我们精益管理中的一个环节，它由一套精益管理评分体系作为支撑。因此每一家工厂和组织都会会由专业的团队来定期评比，评比项目非常详细，细致到每一个流程、和每一个物料的管理。并有1到4分四个分值，每个分数都有对应的标注描述，能够清楚地看到每个环节的效能是一个什么状态。通过评分对比，每个工厂就能清楚地看到自己需要哪些方面需要改善，提升效率，以不断提升效率。
以质量部门的评估为例，我们标准的SQE(Supplier Quality Engineer,供应商质量工程师),可能需要配备三名工程师，但实际上该团队共有五名工程师，我们就需要了解这一组织中的工程师人均分配的质量管理的供应商，为何要比其他组织的数量低，这一安排是否出于其他外部原因。***终经过调查，发现问题出在供应商身上，这几家供应商质量问题频发，供货能力较低。随后我们就让采供团队共同讨论分析，是否需要对该供应商予以保留、改善或者切换其他新的供应商。通过这一改善，仅用一年多的时间就将供应商管理人数从5人成功降至3人，管理工作效率显著提升，大大地提升了人效。
2.效能提升项目
施耐德全球每年都会要求每一个组织，将成本缩减至一个目标内，不同的组织降低成本的要求也会有所不同。所以所有的组织就需要从各个维度着手，开展各类效能提升项目，提升效率。比如节省人头费用，节省各流程环节成本，以及推动数字化变革等。因为从宏观上会有一个必须完成的降低成本的目标，所以也推动了我们从全流程开始梳理，哪些流程存在“淤堵”或浪费，哪些地方仍有改进的空间。例如在此之前，我们工厂每天早上都需要有一个员工提前两小时到公司，把SAP系统上的数据、订单情况下载下来，再交由其他部门做生产计划、物料计划。经过每一个流程的认真梳理，我们发现这一步骤可以通过RPA实现增效。在采用RPA后，基本每个工厂都取消了这样一个职位和岗位的设计，每一个工厂“两小时”提效的总和，公司整体的效率就大幅提升。
3.AI技术赋能人效提升，AI技术的变革为工厂人效的提升起到了非常有效的作用：
AI camera：我们在质量检测方面引入AI工具，以前的质量检测大部分需要通过员工肉眼进行检测，对比抽检确保零件或者产品是否符合标准。AI camera技术引入质量检测后，首先大大缩短了质量检测所需的时间。AI camera对每一件零件或产品拍照，再与标准品的照片进行智能对比，很快就能找出哪些产品进度不够或质量不过关。其次，AI camera 的运用也提升了质量检测的***度，相较于人工肉眼检测，AI camera的精度更高，也会减少人工漏检等问题的出现，从时间和质量两个方面大大提升了质检的效率。
数字孪生：另外我们AI在工厂中的效用，还体现在数字孪生在生产的运用。在过去每当我们需要改造一些生产线时，需要我们完成整个生产线的改造以后，才能知道***终结果如何，这一做法的缺点就在于，可能会出现与改造预期不符的情况。现在我们运用人工智能技术，能够在改造生产线之前提前设计一个新产线工厂模型，模拟工厂新产线真实运作后的情况，这样一来，在模拟过程中就能够随时发现问题，解决问题，等模型成熟后，再进行现实场景中的搭建，就能够保证新产线的顺利运行。数字孪生的应用大大减少了试错成本，提升了工厂效率。
AI智能推荐：在一次精益管理SPS打分中我们发现，某物流中心的人员工作效率只有3分，原因在于人工装箱散货的过程中，不同种类的产品需要用大小不一的盒子装箱，在这一过程中造成了极大的资源浪费与效率低下问题。找到问题所在后，我们就跟数字化团队合作，开发了一个AI工具，能够帮助仓库管理员自动计算，智能推荐应该使用哪种盒子装箱。这样一来既实现了人工筛选的效率问题，也对包装进行了***优化选择，节约了成本，提升效能。
高绩效文化：每一年我们都会绩效表现欠佳的员工，开展绩效提升的计划，对不能提升的人员也会优化或者重新衡量工作的分配。竞争机制设立之后，我们每一年都需要不断地跟进，然后把低绩效的员工组织起来，让他们跟经理进行回顾，经理需要给出建议哪些地方需要改变，有哪些能够提升的空间。在这一过程中经理一般意愿度可能没有那么高，那么我们也会给他充足的时间，让他先给出一个低绩效员工的绩效改进计划，还会定期跟经理沟通这一计划的进展状况，以及完成时间。***后帮助他做出***后决断。在这一过程中经理也会慢慢转变思路，共同探讨员工高绩效文化的打造。让组织始终保持高绩效文化，提升组织的人效不断向着提升业绩的目标前行。
Q4：人效提升的关键点
首先，高管团队一定要设置更为挑战你的目标，不能接受平庸。如果高管团队在战略目标的设置上没有 “野心”，那么团队整体的行动力也会相应削弱。因此在施耐德全球到中国的整个高管团队中，是有非常强大的“雄心壮志”，这是***核心的因素。
其次是文化的建设。有了总的战略目标后，需要组织持续性地按照这一目标前行，那么这时就需要有这样一种持续改进的文化贯穿组织上下，保证不论在业绩好或不好的情况下，也能持续地改进业绩。
***后是变革管理，既要坚持你的目标，同时也要站在员工的角度共同解决业务的实际痛点。就如前面提到的AI技术的运用，如果没能站在员工的角度思考痛点，支持员工，帮助员工，那么想要达成目标也会比较困难，效率更是显难以提升。
Q5：针对人效提升的未来发展方向
从长远来看，未来想要持续地提升人效，需要从人员结构上进行调整。目前为止我们的各个职能模块内专业人士占主流，数量***多，但是在未来我们的数字化转型中，还是需要大量的技术人才来支持转型的落地。比如我们做整个生产计划的团队有数字化团队只有不到10%人，这样的人员结构还远远不能达成我们的数字化变革的目标。
因此在未来的组织中，我们可能会重新规划整体团队的人员构成，包括从招聘角度，从更长远的角度规划技术人员与专业人员的招聘战略。在未来，数字化技术人员要大幅增加。我们的每一个职能模块都在做这样未来的长远规划，有了更加清晰的图景后，才能让每一个模块将新的人员架构调整好，让我们的数字化流程、环节都能在数字化转型之中得以实现。